Cómo replantean sus modelos de negocio las plataformas digitales

En abril del 2018, uno de los principales líderes mundiales en servicios digitales anunció la puesta en marcha de una oferta pública de venta. El servicio sueco de música en streaming, Spotify, empezó su andadura en la Bolsa de Nueva York con una cotización inicial cercana a los 30.000 millones de dólares; una cantidad muy superior a los pronosticados – 19.000 millones. ¿El motivo? Una elevada confianza de los inversionistas tecnológicos en su modelo de negocio.

En el pasado, las economías estaban lideradas por compañías que vendían productos o proporcionaban algún servicio a sus clientes. En la actualidad los modelos de negocio tradicionales están, sin embargo, generando muy poco valor debido a los pobres márgenes, en casi todas las industrias, de proveedores y vendedores de servicios. Ahora compañías como Google, Facebook, Uber y Amazon son las que están definiendo las nuevas estrategias de monetización del siglo XXI y dando forma a la llamada economía de plataformas.

Esta no es más que un vasto ecosistema digital que interconecta la computación en nube con el Big Data y las aplicaciones móviles. Abarca servicios de entrega de comida, como Uber Eats, servicios de streaming, como YouTube, y apps de transporte urbano, como Uber. Lo que une a todas estas plataformas es obsesión por el establecimiento de mercados digitales que conecten a los usuarios y faciliten transacciones antes impensables.

En las últimas dos décadas estas compañías creadoras de plataformas se han multiplicado y hecho más rentables, al abandonar la venta directa de productos y servicios. Tal y como señala Accenture, la economía de plataformas ha alcanzado los 2,6 billones de dólares de valor en el mercado, y durante el 2020 ya representarán hasta una cuarta parte de toda la economía mundial. Ahora bien, a pesar del gran número de transacciones que manejan, estas empresas no siempre logran beneficios de forma sencilla.

Cuando salió a bolsa, Spotify se vio obligada a explicar a sus inversionistas cómo pretendía obtener beneficios. En 2017, los ingresos de la compañía crecieron un 39% hasta alcanzar los 4,700 millones de dólares, pero sus grandes costes operativos derivaron en 1,400 millones de pérdidas totales. Sin un camino claro hacia la rentabilidad, preveían repetir la historia de Snapchat en el mercado de valores. Esto, sin embargo, no impidió a la plataforma sueca convencer a los inversionistas.

Como demuestran Spotify y Snapchat, manejar las plataformas pueden resultar increíblemente caro. La mayoría optan por monetizar sus operaciones en un modelo de transacción mediante el que se llevan una parte de cada venta que facilita la red. Uber, por ejemplo, cobra una tarifa de reserva variable que ronda del 20% de la transacción, mientras que Airbnb cobra a los huéspedes una tarifa de servicio del 5% al 15%. Plataformas como la App Store de Apple, Google Play o Amazon también construyen sus modelos de negocio en torno a los costes de transacción, pero al hacerlo condicionan sus ingresos al volumen de ventas de sus redes.

Así, el auge de los populares modelos de suscripción responde a la búsqueda de alternativas en la economía de plataformas. Netflix tiene 182 millones de suscriptores en todo del mundo, con una cuota mensual por cada uno de ellos de 12.99 dólares. Lo más habitual es que las plataformas ofrezcan a los usuarios un período gratuito con opción a premium. Dropbox tiene 600 millones de usuarios, pero solo el 2% de sus suscriptores son de pago. En el lado contrario de la balanza, Spotify contaba con 130 millones de suscriptores en el primer cuatrimestre de 2020, y de ellos más de la mitad correspondían a la versión premium.

Cabe destacar que estas plataformas no tienen porqué depender totalmente de las suscripciones y/o transacciones. De hecho, cada vez hay más empresas que apuestan por explorar fórmulas híbridas.

En noviembre de 2017, el servicio europeo de comida a domicilio, Deliveroo, anunció que pondría en marcha un servicio de suscripción. Hasta ese momento la plataforma sólo había ofrecido una tarifa fija de entrega de 3.25 dólares, pero decidió introducir servicios gratuitos ilimitadas a cambio de una suscripción mensual de 10.85 dólares. Con ello redujo los márgenes de cada entrega, pero incentivó a los usuarios a aumentar el volumen total de transacciones en la plataforma.

Ante su crecimiento imparable en la economía digital, un amplio número de gobiernos y autoridades municipales se han lanzado a expresar quejas en torno a sus prácticas comerciales. Así fue cómo Uber terminó en los juzgados por operar ilegalmente en Londres al no considerar a sus conductores como empleados. Algo similar ocurrió en España. Barcelona recurrió para limitar la rápida inflación de precios de las propiedades locales de Aribnb. De esa manera lo explicaba la responsable del orgnanismo tecnológico de la ciudad condal, Francesca Bria, en una conferencia en 2016:

“Aunque la economía de plataformas tiene una clara potestad para generar impacto económico, todavía quedan asuntos importantes por resolver: en primer lugar, la propiedad, el control y la gestión de los datos personales. ¿Pueden las ciudades acoger un modelo diferente que solicite los datos, al mismo tiempo que fomenta nuevas formas de innovación democrática? ¿Cómo pueden asegurar que estos datos son utilizados en pos del bien público, y no quedan atrapados en silos corporativos?".    

Bria valoraba posibilidad de que las autoridades municipales tengan la obligación de crear plataformas digitales alternativas para el beneficio de los residentes locales. Estas plataformas cooperativas serían financiadas por el Estado a través del sistema de impuestos y no operarían con modelos de negocio convencionales. Se podrían crear condiciones de pago más justas para los conductores al no cobrar ni una tarifa por transacción, ni una tarifa de suscripción.

Los mercados digitales han transformado vidas y remodelado la economía global, pero están todavía tratando de encontrar una manera consciente de conseguir beneficios. El éxito a largo plazo de compañías como Spotify depende de un equilibrio entre la fidelidad de los usuarios y la capacidad de proporcionar una buena relación calidad-precio. Hasta que las líderes tecnológicas no consoliden sus plataformas, los nuevos competidores no tendrán la oportunidad de encontrar nuevos usuarios libres.